Perencanaan dan kendali manajemen sangat penting bagi
perusahaan, dalam hal ini perusahaan multinasional. Namun, pengurangan dalam
hambatan perdagangan nasional terus menerus, mata uang yang mengambang, resiko
kedaulatan, pembatasan terhadap pengirim dana lintas batas nasional, perbedaan
dalam system pajak nasional, perbedaan tingkat suku bungan dan pengaruh harga
komoditas dan ekuitas yang berubah-ubah terhadap aktiva, laba, dan biaya modal
perusahaan merupakan variable yang memperumit keputusan manajemen. Persaingn global
dan cepatnya penyebarn informasi mendukung semakin sempitnya perbedaan nasional
dalam praktek akuntansi manajemen. Tekanan tambahan mencakup antara lain
perubahan pasar dan teknologi, pertumbuhan privatisasi, insentif biaya, dan
kinerja serta koordinasi operasi global melalui joint venture dan kaitan
strategis lainnya.
Perusahaan dalam melakukan kendali manajemen
memerlukan alat perencanaan yang dapat mengidentifikasi factor-faktor yang
relevan di masa depan, pemindaian terhadap lingkungan eksternal dan internal.
Alat tersebut membantu perusahaan dalam mengenali kesempatan dan tantangan yang
ada. Salah satu alat tersebut adalah analisis WOTS-UP yang menyangkut kekuatan
dan kelemahan perusahaan yang berkaitan dengan lingkungan operasi perusahaan.
Akuntan juga dapat membantu para perencana perusahaan untuk memperoleh data
yang bermanfaat dalam keputusan perencanaan strategis.
Kemudian, keputusan untuk melakukan investasi luar
negeri merupakan elemen yang sangat penting dalam strategi global sebuah
perusahaan multinasional. Resiko investasi diikuti oleh lingkungan yang asing,
rumit, dan senantiasa berubah. Perencanaan formal merupakan suatu keharusan dan
umumnya dilakukan dalam suatu kerangka penganggaran modal yang membandingkan
manfaat dan biaya investasi yng diusulkan. Perbedaan dalam hokum pajak, system
akuntansi, laju inflasi, resiko nasionalisasi, kerangka mata uang, segmentasi
pasar, pembatasan dalam pengalihan laba ditahan dan perbedaan dalam bahasa dan
budaya menambah unsur-unsur kerumitan yang jarang ditemui dalam lingkungan
domestic. Adaptasi (penyesuaian) oleh perusahaan multinasional atas model
perencanaan investasi tradisional telah dilakukan dalam tiga bidang pengukuran:
(1) menentukan pengembalian yang relevan untuk investasi multinasional,
(2)
mengukur ekspektasi arus kas, dan
(3) menghitung biaya modal perusahaan
multinasional.
Seorang manajer harus menentukan tingkat pengembalian
yang relevan untk mengalisis kesempatan investasi asing. Namun, tingkat
pengembalian yang relevan merupakan masalah sudut pandang: proyek luar negeri
atau induk perusahaan.
Pengembalian dari dua sudut pandang ini dapat berbeda
secara signifikan karena beberapa hal:
(1) pembatasan oleh pemerintah atas
repatriasi laba dan modal,
(2) biaya izin, royalt, dan pembayaran lain yang
merupakan laba bagi induk perusahaan namun merupakan beban bagi anak
perusahaan,
(3) perbedaan laju inflasi nasional, dan
(4) perubahan kurs valuta
asing, dan
(5) perbedaan pajak. Manajer keuangan harus memenuhi banyak tujuan
dengan memberikan respons kepada kelompok investor dan noninvestor di
organisasi dan di lingkungannya.
Jika siatu investasi asing tidak menjanjikan
pengembalian yang telah disesuaikan resiko yang nilainya lebih dari
pengembalian yang diperoleh pesaing local, maka pemegang saham induk perusahaan
akan lebih baik untuk berinvestasi langsung di perusahaan local.
Bagi manajer perusahaan multinasional, mengukur
ekspektasi arus kas suatu investasi asing merupakan hal yang cukup menantang.
Perkiraan penerimaan didasarkan pada proyeksi penjualan dan pengalaman
antipasti penagihan. Beban operasi dan pajak local juga sama-sama diramalkan.
Namun demikian, terdapat tambahan kerumitan yang harus dipertimbangkan:
- - arus kas proyek vs induk perusahaan
- - arus kas induk perusahaan yang terkait dengan pendanaan
- - pendanaan yang bersubsidi
- - resiko politik
Proses ini juga harus mempertimbangkan pengaruh
perubahan dan fluktuasi nilai mata uang atas ekspektasi pengembalian mata uang
asing.
Sumber utama arus kas induk meliputi pinjaman dari
induk perusahaan, dividen, biaya lisensi, beban overhead, royalty, harga
transfer untuk pembelian dari atau penjualan kepada induk perusahaan, dan
estimasi nilai akhir proyek. Pengukuran arus kas ini memerlukan pemahaman atas
perbedaan akuntansi nasional, kebijakan repatriasi pemerintah, laju inflasi,
dan kurs potensial masa depan serta perbedaan pajak.
Perbedaan dalam prinsip akuntansi menjadi relevan jika
manajer keuangan bergantung pada laporan keuangan pro forma dengan dasar local
ketika mengestimasikan arus kas masa depan. Apabila aturan pengukuran yang
digunakan untuk menyusun akun-akun ini berbeda dari aturan yang digunakan di
Negara asal induk perusahaan, maka dapat terjadi perbedaan dalam estimasi arus
kas.
Penyusunan system informasi seluruh dunia milik suatu
perusahaan merupakan hal krusial dalam mendukung strategi perusahaan, termasuk
proses perencanaan. Keadaan geografi, komunikasi informasi secara formal
umumnya menggantikan kontak pribadi antara manajer operasi local dengan manajer
kantor pusat. Perkembangan dalam teknologi informasi seharusnya mengurangi,
tetapi tidak akan menghilangkan sama sekali kerumitan ini. Rancangan system
berpengaruh pada keberhasilan yang dicapai:
- 1. - penyebaran rendah dengan sentralitas yang tinggi, digunakan oleh organisasi yang lebih kecil dengan operasi bisnis internasional yang terbatas, dan system informasi domestic yang mendominasi kebutuhan.
- 2 - penyebaran tinggi dengan sentralisasi yang rendah, digunakan oleh perusahaan multinasional dengan operasi di wilayah geografis yang berbeda-beda.
- 3 - penyebaran yang tinggi dengan sentralitas yang tinggi, dijalankan oleh perusahaan dengan aliansi strategi di seluruh dunia.
Sistem pengendalian manajemen pada dasarnya suatu sistem yang digunakan oleh manajemen untuk membangun masa depan organisasi. untuk membangun masa depan organisasi, perlu ditentukan lebih dahulu dalam bisnis apa organisasi akan berusaha. Jabawan atas pertanyaan tersebut merupakan misi organisasi dengan demikian misi organisasi merupakan the chosen track untuk membawa organisasi mewujudkan masa depannya. Diharapkan dengan dilaksanakannnya struktur sistem manajemen akan tercipta visi dan misi organisasi perusahaan kemudian mengimplementasikannya.
Permasalahan yang timbul dalam implementasi struktur
sistem pengendalian manajemen yang dapat diidentifikasikan sekarang ini adalah
terletak pada kelemahan struktur dan kelemahan proses. Sistem pengendalian
manajemen tidak dapat mewujudkan tujuan sistem kemungkinan karena strukturnya
tidak pas dengan lingkungan yang dihadapi perusahaan, dapat juga terjadi tujuan
sistem pengendalian manajemen tidak tercapai karena proses sistem pengendalian
manajemennya lemah.
Dampak yang timbul dikarenakan perusahaan tidak
memberlakukan struktur sistem pengendalian manajemen antara lain organisasi
perusahaan akan kesulitan menghadapi berbagai perubahan tajam radikal, konstan,
pesat, serentak sehingga roda organisasi tidak akan jalan dan tidak dapat
membuat berbagai perencanaan, tidak dapat memprediksi target organisasi ke
depannya
Untuk menghadapinya diperlukan struktur sistem
pengendalian manajemen dimulai dari pengamatan dan pengindetifikasian memacu
perubahan (change drivers) yang berdampak terhadap karakteristik lingkungan
yang akan dimasuki perusahaan.) Struktur sistem merupakan komponen-komponen
yang berkaitan erat satu dengan lainnya yang secara bersama-sama digunakan
untuk mewujudkan tujuan sistem seperti yang dikatakan Mulyadi, Johny (2001 : 8)
bahwa struktur pengendalian manajemen terdiri dari tiga komponen yaitu Struktur
organisasi, Jejaring informasi dan Sistem penghargaan. Rerangka pendesainan
struktur sistem pendesainan pengendalian manajemen mempergunakan pendekatan
contigency approach dan human resource leverage.
Permasalahan struktur sistem pengendalian manajemen
penting untuk dikaji karena memberikan harapan yaitu kemampuan bagi manajemen
perusahaan untuk memetakan secara komprehensif lingkungan bisnis yang akan
dimasuki oleh organisasi perusahaan di masa depan, melakukan perubahan dengan
cepat peta perjalanan tersebut sesuai dengan tuntutan perubahan yang
diperkirakan akan terjadi dan melipatgandakan kinerja perusahaan sebagai
institusi pencipta kekayaan, sehingga perusahaan memiliki kemampuan yang luar
biasa besarnya untuk senantiasa melakukan perubahan yang diperlukan.
Akuntansi
manajemen mempersiapkan sejumlah informasi untuk manajemen perusahaan mulai
dari pengumpulan data hingga laporan likuiditas dan ramalan operasional berupa
berbagai jenis pengeluaran beban. Factor-faktor lingkungan juga mempengaruhi
penggunaan informasi yang dihasilkan secara internal. Misalnya pengaruh budaya.
Budaya yang tidak nyaman dengan ketidakpastian dan ambiguitas cenderung untuk
lebih siap menerima teknologi informasi dibandingkan mereka yang tidak nyaman.
Factor translasi juga mempengaruhi penggunaan informasi yang dihasilkan. FAS No
52 mewajibkan penggunaan metode translasi temporal ketika melakukan translasi
akun-akun perusahaan afiliasi luar negeri yang berada dalam lingkungan
berafiliasi tinggi. Meskipun demikian, ketentuan tersebut tidak memenuhi
kebutuhan informasi perusahaan yang beroperasi di Negara-negara dengan inflasi
tinggi karena cenderung menimbulkan distorsi realitas melalui:
- - menilai lebih atau menilai kurang pendapatan dan beban
- - melaporkan keuntungan atau kerugian translasi yang besar yang sulit untuk diinterpretasikan
- - mendistorsi perbandingan kinerja antarwaktu.
Mengapa kita
perlu memperhatikan distorsi ini?
- - Sistem pelaporan tradisional memiliki pengaruh yang buruk terhadap perilaku tenaga penjualan
- -System pelaporan trandisional tidak memberikan motivasi bagi tenaga penjualan untuk memfakturkan dan mengirimkan lebih dahulu di bulan itu
- - System ini memanipulasi hasil
Agar suatu
system pengendalian di perusahaan multinasional berfungsi dengan baik, maka
biasanya system yang digunakan banyak perusahaan multinasional untuk
mengendalikan operasi luar negerinya dalam banyak hal banyak hal sama dengan
yang digunakan secara domestic. Bagian-bagian system yang umumnya dikirim
keluar meliputi control keuangan dan anggaran serta kecenderungan untuk
menerapkan standar yang sama yang dikembangkan untuk mengevaluasi operasi
domestic.
Setelah
tujuan strategis dan anggaran modal dibuat, selanjutnya manajemen memfokuskan
diri pada perencanaan jangka pendek. Perencanaan jangka pendek mencakup
pembuatan anggaran operasional atau rencana laba apabila diperlukan dalam
organisasi. Rencana laba ini merupakan dasar bagi peramalan manajemen kas,
keputusan operasi, dan skema kompensasi manajemen. Rencana laporan laba rugi
perusahaan afiliasi asing pertama-tama dikonversikan menurut prinsip-prinsip
akuntansi yang dianut di Negara asal induk perusahaan dan ditranslasikan dari
mata uang local ke dalam mata uang induk perusahaan.
Struktur Sistem Pengendalian Manajemen
Struktur sistem pengendalian manajemen merupakan
komponen-komponen yang berkaitan dengan lainnya yang secara bersama-sama
membentuk sistem. Setiap komponen dalam struktur memiliki fungsi tertentu untuk
mencapai tujuan sistem. Struktur yang sehat adalah struktur sistem yang setiap
komponennya didesain sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis yang akan
diterapi sistem tersebut.
Dalam membangun struktur organisasi dibangun
berdasarkan fungsi yang dituntut dari organisasi yang bersangkutan, jika
organisasi dibangun untuk memasuki lingkungan bisnis yang menuntut kecepatan
pengambilan keputusan yang di dalamnya costumer memegang kendali bisnis dan
yang mempekerjakan knowlegde workes, struktur organisasi yang pas dengan fungsi
organisasi tersebut adalah yang memiliki karakteristik, cepat respon, fleksibel
dan inovatif.
Struktur sistem pengendalian manajemen diperlukan oleh
organisasi perusahaan karena menuntut semua perusahaan yang memasukil
lingkungan tersebut memiliki kekuatan lebih untuk bersaing. Agar dapat dipilih
oleh costumer, produk dan jasa perusahaan harus memiliki keunggulan tidak akan
bertahan lama, karena pesaing akan mencari berbagai cara untuk menghasilkan
value terbaik bagi costumer. Oleh karena itu, untuk tetap bertahan dan
bertumbuh di lingkungan bisnis yang kompetitif, perusahaan dituntut untuk
secara berkelanjutan menemukan kembali keunggulan daya saing.
Untuk dapat bertahan dan bertumbuh dalam lingkungan
bisnis yang kompetitif, organisasi perusahaan tidak cukup hanya mampu menjadi
pencipta kekayaan (wealth-creating institution) namun, dituntut untuk memiliki
kemampuan jauh lebih dari itu, perusahaan dituntut untuk menjadi institusi
pelipatgandaan kekayaan (wealth-multiplying institution) untuk membangun
kemampuan perusahaan sebagai pelipat gandaan kekayaan, manajemen perlu memanfaatkan
sistem manajemen yang khusus didesain untuk tujuan pelipatgandaan kekayaan.
Sistem pengendalian yang efektif adalah sistem yang
diarahkan kepada dua penyebab, diperlukannya pengendalian ketidakmampuan
personel dalam mencapai tujuan organisasi melalui perilaku yang diharapkan,
ketidak mampuan personel di dalam mencapai tujuan dapat dtingkatkan melalui
pendidikan dan pelatihan, serta penyediaan teknologi memadai, ketidak mampuan
personel dalam mencapai tujuan organisasi melalui prilaku yang diharapkan dapat
dikurangi atau dihilangkan melalui :
- 1 Perumusan Misi, visi, keyakinan dasar dan nilai dasar organisasi secara jelas.
- 2. Pengkomunikasian misi, visi, keyakinan dasar dan nilai dasar organisasi kepada personel perusahaan melalui personal behaviors para leaders organisasi dan operational behavior.
Melalui proses internalisasi, misi, visi, keyakinan dasar dan nilai dasar
organisasi dapat tertanam di dalam diri seluruh personel menjadi shared
mission, shared vision, shared beliefs dan shared values.Shared mission, shared
vision, shared belief dan shared values menjadikan karyawan berdaya untuk
mengendalikan perilakunya sesuai dengan yang diharapkan di dalam mencapai
tujuan yang telah ditetapkan.
3. Sistem pengendalian manajemen juga menyediakan berbagai sistem untuk
melaksanakan proses perencanaan dan implementasi rencana. Melalaui sistem
pengendalian manajemen, keseluruhan kegiatan utama untuk menjadikan perusahaan
sebagai institusi pencipta kekayaan dapat dilaksanakan secara terstruktur,
terkoordinasi, terjadwal dan terpadu sehingga menjanjikan tercapainya tujuan
perusahaan-perusahaan bertambahnya kekayaan dalam jumlah yang memadai
Proses Struktur Sistem Pengendalian Manajemen Proses sistem pengendalian manajemen terdiri dari enam tahap utama berikut ini :
1.Perumusan Strategi
Tahap perumusan strategi adalah tahap yang sangat
menentukan kelangsungan hidup dan pertumbuhan organisasi. Dalam tahap ini
dilakukan pengamatan terhadap tren perubahan lingkungan makro dan lingkungan
industri. Berdasarkan hasil pengamatan terhadap tren tersebut dilakukan
perumusan, misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, dan nilai organisasi.
2.Perencanaan Strategik
Setelah perusahaan merumuskan tentang strategi yang
dipilih untuk mewujudkan visi dan misi melalui organisasi, strategi tersebut
kemudian perlu diimplementasikan. Langkah pertama adalah melaksanakan
perencanaan strategik, dalam langkah ini strategi yang telah dirumuskan
diterjemahkan ke dalam neraca strategik yang komprehensif dan koheren, yang
terdiri dari tiga komponen : sasaran strategik, target, inisiatif strategic
3.Penyusun Program
Penyusunan program adalah proses penyusunan rencana
jangka panjang untuk menjabarkan inisiatif strategik yang dipilih untuk
mewujudkan sasaran strategik. Pelaksanaan inisiatif strategik memerlukan
perencanaan sistematik langkah-langkah yang akan ditempuh oleh perusahaan dalam
jangka panjang ke depan beserta taksiran sumber daya yang diperlukan untuk
program, suatu rencana jangka panjang yang berisi langkah-langkah strategik
yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu beserta taksiran
sumberdaya yang diperlukan.
4.Penyusunan Anggaran
Penyusunan program adalah proses penyusunan rencana
jangka panjang untuk menjabarkan inisiatif strategik yang dipilih untuk
mewujudkan sasaran strategik. Pelaksanaan inisiatif strategik memerlukan
perencanan sistematik langkah-langkah yang akan ditempuh oleh perusahaan dalam
jangka panjang ke depan beserta taksiran sumberdaya yang diperlukan untuk
menjalankan langkah-langkah tersebut. penyusunan program menghasilkan program,
suatu rencana jangka panjang yang berisi langkah-langkah strategik yang dipilih
untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu beserta taksiran sumberdaya yang
diperlukan untuk itu.
Penyusunan anggaran adalah proses penyusunan rencana jangka pendek (biasanya untuk jangka waktu satu tahun) yang berisi langkah-langkah yang ditempuh oleh perusahaan dalam melaksanakan sebagian dari program dalam penyusunan anggaran dijabarkan program tertentu ke dalam rencana kegiatan yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran, ditunjukkan manajer dan karyawan yang bertanggung jawab dan dialokasikan sumberdaya untuk melaksanakan kegiatan tersebut.
Penyusunan anggaran adalah proses penyusunan rencana jangka pendek (biasanya untuk jangka waktu satu tahun) yang berisi langkah-langkah yang ditempuh oleh perusahaan dalam melaksanakan sebagian dari program dalam penyusunan anggaran dijabarkan program tertentu ke dalam rencana kegiatan yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran, ditunjukkan manajer dan karyawan yang bertanggung jawab dan dialokasikan sumberdaya untuk melaksanakan kegiatan tersebut.
5.Implementasi
Setelah rencana menyeluruh selesai disusun, langkah berikutnya adalah implementasi rencana. Dalam tahap implementasi rencana ini, manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang tercantum dalam anggaran ke dalam kegiatan nyata. Oleh karena anggaran adalah bagian dari program, dan program merupakan penjabaran sasaran strategik dipilih sebagai penjabaran strategi yang dirumuskan, maka dalam implementasi rencana, manajemen dan karyawan harus senantiasa menyadari keterkaitan erat diantara implementasi, anggaran, program, inisiatif, sasaran strategik dan strategi. Kesadaran demikian akan mempertahankan langkah-langkah rinci yang dilaksanakan dalam tahap implementasi tetap dalam rerangka yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi.
Setelah rencana menyeluruh selesai disusun, langkah berikutnya adalah implementasi rencana. Dalam tahap implementasi rencana ini, manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang tercantum dalam anggaran ke dalam kegiatan nyata. Oleh karena anggaran adalah bagian dari program, dan program merupakan penjabaran sasaran strategik dipilih sebagai penjabaran strategi yang dirumuskan, maka dalam implementasi rencana, manajemen dan karyawan harus senantiasa menyadari keterkaitan erat diantara implementasi, anggaran, program, inisiatif, sasaran strategik dan strategi. Kesadaran demikian akan mempertahankan langkah-langkah rinci yang dilaksanakan dalam tahap implementasi tetap dalam rerangka yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi.
6.Pemantauan
Implementasi rencana memerlukan pemantauan, hasil setiap langkah yang direncanakan perlu diukur untuk memerlukan umpan balik bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program, dan inisiatif strategik. Hasil implementasi rencana juga digunakan untuk memberikan informasi bagi pelaksana tentang seberapa jauh target telah berhasil dicapai, sasaran strategik telah berhasil diwujudkan dan visi organisasi dapat dicapai.
Implementasi rencana memerlukan pemantauan, hasil setiap langkah yang direncanakan perlu diukur untuk memerlukan umpan balik bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program, dan inisiatif strategik. Hasil implementasi rencana juga digunakan untuk memberikan informasi bagi pelaksana tentang seberapa jauh target telah berhasil dicapai, sasaran strategik telah berhasil diwujudkan dan visi organisasi dapat dicapai.
Sumber :
Tidak ada komentar:
Posting Komentar